某有限公司现有绩效考核指标体系包括结果指标和过程指标两大类。结果指标主要是可量化评价的指标，过程指标中包含员工不可量化的工作过程指标如履职情况以及工作态度、能力等。在实际的考核过程中，发现凡是那些不可量化的指标，尽管评分等级的标准已经相对较为明晰，但是实际的打分结果却近乎无效――所有的员工得分均为最高等级分5分，只有那些有明显工作失误的员工得到4分(五级打分法，最高5分)。

　　考核结果产生了这样的影响：首先，员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低与其实得奖金没有关系，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习;其次，人人得5分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。可见打分结果完全失去了绩效评价的真实性、有效性，以及对组织绩效改善的促进作用。

　　所以，即使绩效考核制度设计已经力求完善，如果实施方法、工具还有不足之处，往往就会因为考核者的执行能力而产生各种不同的偏误缺失。在实际运作上，如果偏误发生而不及时修正，除了奖惩不公外，也会破坏企业绩效管理的可信度。

　　为此，本文首先分析了绩效考核失真的类型，在分析其产生原因的基础上提出相应的因应对策。

　　一、绩效考核失真的类型信息源:普宁人才网_www.plrcw.cn_雄鹰标志

　　一般而言，绩效考核失真的类型有以下几种：

　　1、月晕效应。月晕效应又被称为晕轮效应，是指上司在考核员工时只根据某些工作表现(好的或坏的)进行类推作为全面考核的依据。在这种效应下，主管者常常对自己宠爱的部属给以较高的绩效评价，对不喜欢的部属则给以较差的绩效评价。信息源:普宁招聘网_www.plrcw.cn_雄鹰标志

　　2、趋中倾向。趋中倾向是指有些主管由于某些原因给部属的考评分数可能都集中在某一固定的范围内变动(平均值)。比较常见的是大多数的考评分数都集中在中间等级(平均值)，而没有显著的表现好坏差别。导致趋中倾向产生的原因，一般研究认为是评定者对于被评定人的工作缺乏信心所引起，例如评定者没有深入了解部属的工作等。

　　3、过宽或过严倾向。过宽倾向是指有些主管为了免于部属之间起冲突，倾向给予大多数员工高估的考绩等级(亦称为正向偏误)，即使员工的实际绩效并无充分理由但仍给予该项考核偏高的等级或分数。过严倾向则指有些主管可能因为不了解外在环境对员工绩效表现的限制或自卑感作祟，或者由于自己被评估的结果偏低等原因，因而倾向给员工偏低的考绩分数(亦称为反向偏误)，纵使员工的实际工作绩效并不应该有偏低的分数。

　　4、近因效应。近因效应是指最近或最后的印象往往是最强烈的，可以冲淡员工在此之前的工作绩效。这样被评价人由于在考核近期的工作业绩，造成主管给予偏高或偏低的绩效评价而没有考虑到整个考核期的表现。

　　5、从众效应。从众效应是指以周围大多数人的价值观念、思维方式和行为方式标准，作为自己的评价标准。从众效应主要包括刻板印象、第一印象等。刻板印象是指个人对他人的看法，往往受到他人所属社会团体的影响，包括性别、种族、地位等。管理者以刻板印象而对众多员工做绩效考核，难免会产生不正确的现象。第一印象是指个人最先对他人形成的看法，此种看法所得到的信息，常决定个人对以后信息的知觉和组织方式。管理者以第一印象对部属做绩效考核，难免发生偏颇。

　　6、归因理论。归因理论是指考评者将员工工作绩效表现不佳归咎于其努力不够、能力不足、工作特别艰难或是运气不佳等，它会影响到其考绩成绩的准确决定。

　　7、溢出偏误。溢出偏误是指考核者在做考核时，用以前员工的绩效来衡量现在标准，贬低员工近来努力所产生的绩效成绩。

　　二、绩效考核失真原因分析

　　从绩效管理体系的完备性、管理心理学和组织行为学原理来分析绩效考核失效的原因，可以分为客观和主观两方面。

　　1、客观原因。主要是因为绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及绩效考核系统本身对打分偏差结果的纠偏能力不足。例如，考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义，考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系等等。

　　2、主观原因。除了客观原因外，也有很多主观原因导致了绩效考核失真的产生，甚至是许多企业出现问题的最主要的原因。例如，管理者对待考核的工作态度不严肃，或者由于考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，对待绩效考核持轻视态度等。

　　三、绩效考核失真应对策略

　　一套绩效管理制度要想取得预期的效果，应在方案的设计和执行两方面都做好。基于上述分析，可采取的应对策略有：

　　1、完善绩效考核制度

　　(1)将考核性与发展性的功能分开实施。管理上，考核应该同时兼具过去导向的考核性功能，以及重视未来潜能开发的发展性功能，在两个不同时段的时间来进行，使用不同的量表，以获得个别的考核功能。

　　(2)将考核标准与用途分开化。考核标准是落实企业文化的一种工具，员工事先了解考核标准，才有工作追求的目标。在绩效面谈沟通时，双方都能明确地抓住重点，避免产生绩效面谈后的工作低潮与愤愤不平。

　　(3)将量表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，只有将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样才会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。

　　(4)考核制度的检讨。定期检讨整个绩效考核制度的有效性与准确性，诊断考核流程的缺失与限制，将结果回馈至整个评估系统，通过不断修正、改进，制定出一套适当的考核制度。

　　2、加强考核过程的控制

　　(1)持续性且常态的观察。确保考核者对受考核者是进行过持续性且常态的观察，而不是在正式规定的考核期间，例如半年或一年才进行观察一次。

　　(2)考核资料的搜集。考核评分前应尽量搜集许多工作上表现的具体资料作为评分的参考。除了直属上司之外，员工自评，同僚、顾客或其他单位主管的考核数据搜集，也可以使考核结果更加周延，正确与公平。

　　(3)考核者的专门训练。对考核者施以适当的训练，让主管了解评估过程的理论基础，并且知道各种衡量错误的来源。

　　(4)评估考核的时机选择。考核频率的次数太多或太少，都有可能使考核流于形式化，失去考核意义。因此，宜以定期考核为主，平时考核为辅，使绩效考核更能掌握时效，发挥功能。

　　(5)结果的反馈。反馈可以减少角色的暧昧，并增加工作满意度，还可以明确引导部属的行为。所以，考核的结果应通知员工本人，并和员工薪金挂钩，同时考核者应与员工沟通，共同面对问题，解决问题。对于不服考核结果者，应给予申诉机会，消除员工不满的情绪发生。

　　(6)对打分数据进行纠偏处理。如果上述前馈控制、过程控制措施还是没能完全杜绝打分偏差的出现，就必须有后馈控制措施来对已经出现的偏差予以纠正。

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